KOMUNIKASI ORGANISASI
PERAMASALAHAN : ANALISIS KONFLIK DALAM ORGANISASI
Diajukan Untuk Memenuhi
Salah Satu Tugas
Mata Kuliah
Komunikasi Organisasi
Disusun oleh :
FRISKILA DESI ( C1021511RB5108 )
2016
UNIVERSITAS SANGGA BUANA YPKP BANDUNG
FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI DAN ADMINUSTRASI
DOSEN : Pupi Indriati Z,S.Sos,M.Si
REGULER SORE
DAFTAR ISI
DAFTAR
ISI ………………………………………………….……. 1
KATA
PENGANTAR .………………………………………...……. 2
BAB
I PENDAHULUAN .………………………………………….. 3
1.1
Latar Belakang ……………………….……. 3
1.2
Rumusan Masalah ……………………..…... 3
1.3 Tujuan
…………………………………….…. 3
BAB
II KERANGKA TEORI …………………………………….... 4
2.1 Pengertian Konflik …………………………. 4
2.2 Konflik Organisasi ………………….…….... 4
2.3 Ciri-Ciri Konflik………………… ……..…... 5
2.4 Tahapan-Tahapan
Perkembangan kearah
terjadinya
Konflik ………………………….. 5
2.5 Sumber-Sumber
Konflik …………………… 6
2.6 Strategi
Mengatasi Konflik ………………… 8
BAB
III ANALISA ORGANISASI ………………………………….
3.I Profil dan Sejarah Cipaganti
……………….. 11
3.II
Analisa Organisasi ………………………..… 13
BAB IV PENUTUP ………………………………………………… 14
KESIMPULAN ……………………………………………………… 14
SARAN ………………………………………………………………. 14
DAFTAR
PUSTAKA ……………………………………………….. 14
KATA
PENGANTAR
Puji dan syukur alhamdulillah, kami
panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta hidayah-Nya
dan Inayah-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.
Dengan terselesaikannya tugas makalah
ini. kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
proses pembuatan makalah ini.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan
ini, masih banyak terdapat kekeliruan, seperti pepatah tak ada gading yang tak retak, Kami akan sangat berlapang dada
dan berbesar hati menerima saran dan kritik yang sifatnya membangun, bermanfaat
bagi kelanjutan pembuatan makalah yang selanjutnya.
Bandung, Maret 2016
Penyusun
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
konflik
didefinisikan sebagai suatu “perjuangan yang diekspresikan antara
sekurang-kurangnya dua pihak yang saling bergantung, yang mempersepsi
tujuan-tujuan yang tidak sepadan, imbalan yang langka, dan gangguan dari pihak
lain dalam mencapai tujuan mereka” (Frost & Wilmot, 1978, hal.9 ).
“perjuangan” tersebut menggambarkan perbedaan diantara pihak-pihak tersebut
yang dinyatakan, dikenali, dan dialami.
Konflik baru
terjadi ketika atau setelah perbedaan tersebut dikomunikasikan. Konflik mungkin
dinyatakan dengan cara-cara berbeda, dari gerakan nonverbal yang halus hingga
pertengkaran habis-habisan; dari sarkasme yang halus hingga kecaman verbal yang
terbuka.
Sedangkan
manajemen konflik adalah proses membatasi aspek-aspek negative dari konflik
sekaligus meningkatkan aspek positif dari konflik. Tujuan dari pengelolaam
konflik adalah untuk meningkatkan pembelajaran dan kelompok hasil, termasuk
efektifitas atau kinerja dalam pengaturan organisasi (Rahim, 2002: 208).
Menurut Ross
(1993), manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku
atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan kea rah hasil tertentu
yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan sesuatu akhir berupa penyelesaian
konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif,
kreatif, bermufakat, atau agresif.
Manajemen
konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerja sama dan memecahkan
masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan
oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasai pada proses manajemen
konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk prilaku) para pelaku dan
bagaimana mereka memengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang
telah dipaparkan, maka dapat dirumuskan masalah yaitu :
1.
Konflik yang
terjadi dalam sebuah organisasi dengan pihak luar
2.
Pengaruh konflik
pada organisasi
1.3 Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini adalah
untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah komunikasi organisasi juga agar
dapat menganalisis suatu konflik yang terjadi di dalam sebuah organisasi atau
manajemen
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1. Pengertian
Konflik
Konflik berasal
dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis,
konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa
juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan
menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.
Konflik dilatar belakangi oleh perbedaan
ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi. Perbedaan-perbedaan
tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian, pengetahuan,
adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawa sertanya ciri-ciri
individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi yang wajar dalam
setiap masyarakat dan tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami
konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya
akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.
Menurut Nardjana
(1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang
berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau
keduanya saling terganggu. Konflik dapat dirasakan, diketahui, diekspresikan
melalui perilaku-perilaku komunikasi (Folger & Poole: 1984). Interaksi yang
disebut komunikasi antara individu yang satu dengan yang lainnya, tak dapat
disangkal akan menimbulkan konflik dalam level yang berbedabeda (Devito,
1995:381).
2.2.
Konflik Organisasi
Konflik Organisasi dapat dibagi menjadi
Intra Organisational dan Inter Organisational (Rahim, 2002):
a.
Konflik
Inter Organisational terjadi antara dua orang atau lebih organisasi. Misalnya :
ketika bisnis yang berbeda bersaing satu sama lain.
b.
Konflik
Intra Organisational terjadi dalam suatu organisasi, dan dapat lebih
diklasifikasikan berdasarkan ruang lingkup. Misalnya : departemen, tim kerja,
individu.
Klasifikasi konflik organisasi lainnya
adalah interpersonal. Interpersonal mengacu pada konflik antara dua atau lebih
individu. Konflik interpersonal dibagi menjadi :
Ø
Konflik
Pribadi Intragroup, terjadi antara anggota kelompok yang sama
Ø
Konflik
Antar Kelompok, konflik pribadi antar golongan terjadi antara kelompok
Sedangkan menurut Myers :1993 konflik
terdiri dari 3 yaitu :
1.
Konflik
pribadi (personal conflict) : merupakan
konflik yang terjadi dalam diri setiap individu karena pertentangan antara apa
yang menjadi harapan dan keinginannya dengan apa yang dia hadapi atau dia
perolah.
2.
Konflik
antar pribadi (interpersonal conflict)
: merupakan konflik yang terjadi antara individu yang satu dengan yang lain. Sumber
: perbedaan latar belakang individu (usia, jenis kelamin, kebiasaan,
kepercayaan), cara pandang (HCC – LCC)
3.
Konflik
organisasi (organizational conflict)
: perilaku yang terjadi antara kelompok-kelompok dalam organisasi dimana
anggota kelompok mengidentifikasikan dirinya dengan kelompoknya, dan merasa
bahwa kelompok lain menghalangi pencapaian tujuan maupun harapanharapannya
2.3.
Ciri-Ciri Konflik
Menurut
Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah :
1.
Setidak-tidaknya
ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu
interaksi yang saling bertentangan.
2.
Paling
tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok
dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai
atau norma yang saling berlawanan.
3.
Munculnya
interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang
direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak
lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan, tanggung jawab,
pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang- pangan, materi dan
kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil, rumah, bonus, atau
pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman, kepercayaan diri,
kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
4.
Munculnya
tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang
berlarut-larut.
5.
Munculnya
ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan
kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri,
prestise dan sebagainya.
2.4.
Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik
1.
Konflik
masih tersembunyi (laten), Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan
sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu
dirinya.
2.
Konflik
yang mendahului (antecedent condition), Tahap perubahan dari apa yang dirasakan
secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi
secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan
peran dan sebagainya.
3.
Konflik
yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt
conflict), Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.
4.
Konflik
terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior), Upaya untuk
mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya;
individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme
pertahanan diri melalui perilaku.
5.
Penyelesaian
atau tekanan konflik, Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil
terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi
atau sebaliknya malah ditekan.
6.
Akibat
penyelesaian konflik, Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi
yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak.
Sebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak
sehingga mempengaruhi produkivitas kerja.(Wijono, 1993, 38-41).
2.5.
Sumber-Sumber Konflik :
1. Intrapersonal Conflict, konflik ini
bisa berasal dari dalam diri. Menurut Luthan (2002 : 400), penyebab dari dalam
bisa bersumber dari sifat-sifat atau ciri-ciri kepribadian dari orang yang
bersangkutan. Ia mengutip hasil penelitian Friedman dan Roseman tentang
kepribadian manusia yang mereka klasifikasikan dengan profil tipe A dan tipe B.
Ciri-ciri orang berkepribadian tipe A adalah : tidak bisa diam, berjalan cepat,
makan cepat, bicara cepat, tidak sabar, melakukan dua hal sekaligus, tidak
menyukai waktu senggang, terobsesi dengan angka-angka, mengukur kesuksesan
dengan kuantitas, agresf, kompetitif dan selalu merasa dikejar waktu. Sedangkan
kepribadian tipe B bercirikan : kurang peduli terhadap waktu, sabar, tidak suka
membual, bermain untuk kesenangan bukan kemenangan, santai, tidak dikejar waktu,
bertingkah laku tenang dan tidak pernah terburu-buru. Orang-orang bertipe A,
lebih cenderung merasakan konflik di dalam diri mereka. Kebanyakan dari mereka
akan menderita serangan jantung.
Interpersonal Conflict, Konflik ini
dapat terjadi karena perbedaan latar belakang individu (perbedaan pendidikan,
keahlian, keterampilan, pengalaman kerja, dan nilai hidup), kemudian karena
perbedaan latar belakang sosial (perbedaan budaya, agama, dan sebagainya),
serta perbedaan ciri-ciri pribadi (lemah lembut, kasar, tegas, plin-plan,
agresif, dan sebagainya). Di kategori ini, di samping konflik yang bersumber
dari latar belakang dan ciri kepribadian individu, terdapat juga sumber-sumber
lain seperti kekurangan informasi (information deficiency), persaingan dalam perebutan
pengaruh, persaingan dalam memperoleh jabatan, pertentangan kepentingan pribadi
(misalnya perebutan mobil dinas), konflik antar peranan (seperti antara manajer
dan bawahan), melewati batas-batas territorial (letak barang seperti meja yang
lewat batas, atau mobil salah parker), gaya kepemimpinan (misalnya pemimpin
yang kasar yang menyakiti hati banyak orang yang dipimpinnya.
Intergroup Conflict, Dalam organisasi, terdapat beberapa factor
yang menyebabkan konflik :
1.
Perbedaan
dalam tujuan dan prioritas. Setiap sub unit dalam organisasi memiliki tujuan
dan prioritas khusus. Misalnya, dalam hubungan kerja, bagian pemasaran ingin
agar produknya cepat laku. Kalau perlu dijual murah dan dengan cara kredit.
Sebaliknya, bagian keuangan menghendaki pembayaran harus tunai agar posisi
kekuangan perusahaan tetap stabil.
2.
Saling
ketergantungan tugas (task interdependence). Ada yang disebut ketergantungan
berurutan (sequential interdependence), dimana output dari suatu unit merupakan
input dari unit lain. Misalnya, untuk merespon suatu surat permohonan, kepala
bagian masih harus menunggu disposisi dari atasannya. Ada juga yang disebut
ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), seperti hubungan
antara dokter, rumah sakit dan laboratorium.
3.
Konflik
yang disebabkan oleh pembagian sumber daya (resource interdependence).
Antarunit kerja bersaing karena untuk mendapatkan sumber daya yang lebih
(personil, dana, material, peralatan, ruangan, fasilitas computer dan lainnya).
4.
Deskripsi
tugas yang tidak jelas. Ini pun akan mengakibatkan konflik. Kekaburan karena
tidak ada guide lines dan policies yang jelas, akan membuat kelompok lainnya
tersinggung karena dilangkahi.
5.
Perbedaan
kekuasaan dan status. Biasanya terjadi karena suatu departemen merasa lebih
penting atau memiliki rasa over value ketimbang departemen lainnya. Departemen
yang lainnya pasti akan merasa dilecehkan.
6.
Perbedaan
sistim imbalan dan intensif yang diatur per-unit, bukan berdasarkan tujuan
organisasi.
7.
Faktor
birokratik (lini-staf), dimana pegawai lini memiliki wewenang dalam proses
pengambilan keputusan sementara staf lebih pada memberikan rekomendasi atau
saran. Sering pegawai lini merasa lebih penting, sementara staf merasa lebih
ahli. Ujung-ujungnya konflik. Kedelapan, karena sistem komunikasi dan informasi
yang terganggu. Kadang, terjadi misunderstanding di kalangan pelaku organisasi
karena informasi yang diterima kurang jelas atau bertentangan dengan tujuan
yang sebenarnya.
Selain itu,
penyebab konflik dalam diri adalah apa yang disebut goal conflict. Hal ini
terjadi karena seseorang diperhadapkan pada dua tujuan atau karena harus
membuat keputusan untuk memilih alternative yang terbaik.
Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga
jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict),
yaitu :
1)
Approach-approach
conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua
persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu
sama lain.
2)
Approach-Avoidance
Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap
persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama
didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya
dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik
tersebut.
3)
Avoidance-Avoidance
Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang
negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
Dalam hal ini, approach-approach
conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah
diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal.
Nelson dan Quick (1997 : 385),
mengemukakan tiga penyebab intrapersonal conflict :
•
Inter-role
Conflict, dimana seseorang mengalami konflik yang bertalian dengan peran dalam
hidupnya. Biasanya, pekerja / pegawai mengalami konflik, yang disebut work /
home conflict. Contohnya, seorang ibu yang Pegawai Negeri Sipil (PNS) terpaksa
harus meninggalkan pekerjaannya, karena harus menjaga anaknya yang dirawat di
rumah sakit.
•
Intra-role
Conflict. Ini terjadi bila terdapat konflik yang bertalian dgn peran tunggal
(single role), misalnya saat seseorang menerima perintah yang berbeda dari dua
atasannya. Atasan yang satu menyatakan harus menjaga jarak antarkaryawan supaya
kinerja tidak terganggu, sementara atasan yang lain meminta agar semua karyawan
mengutamakan kerja tim, sehingga ia kesulitan menjalankan perannya.
•
Person-role
Conflict, sebagai Konflik yang muncul dalam melakukan sesuatu yang bertentangan
dengan nilai hidup yang dianut. Contohnya, seseorang yang harus menjual produk
dengan harga tinggi, padahal dia sadar bahwa calon konsumennya membutuhkan
keuangan untuk ongkos sekolahnya.
3.
Konflik yang
bersumber dari luar.
Misalnya, tuntutan lingkungan kerja yang baru, kehilangan kebebasan pribadi,
erosi kontak wajah, terus-menerus dipaksa mempelajari keterampilan kerja baru
karena tuntutan pekerjaan, dan terlewatkan dalam promosi jabatan.
2.6. Strategi Mengatasi konflik
Menurut Wijono
(1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik, yaitu:
1.
Strategi
Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk
mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi
yaitu:
1) Menciptakan kontak dan membina
hubungan
2) Menumbuhkan rasa percaya dan
penerimaan
3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri
sendiri
4) Menentukan tujuan
5) Mencari beberapa alternatif
6) Memilih alternatif
7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar
2.
Strategi
Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 66-112), untuk
mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi
yaitu:
1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose
Strategy)
Beorientasi pada dua individu atau
kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai
mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat
dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai
penengah.
Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa
diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami
jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak
yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe
utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
a.
Arbitrasi
(Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur di mana
pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga
bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik
melalui suatu perjanjian yang mengikat.
b.
Mediasi
(Mediation)
Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk
menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena
seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak
yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.
2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose
Strategy)
Dalam strategi saya menang anda kalah
(win lose strategy), menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik
mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.
Beberapa cara yang digunakan untuk
menyelesaikan konflik
dengan win-lose
strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat melalui:
a.
Penarikan
diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang
puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence).
b.
Taktik-taktik
penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak
lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan
dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).
c.
Bujukan,
yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk
mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik,
karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers).
d.
Taktik
paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan
kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat
individu (individual traits).
e.
Taktik-taktik
yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga
tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk
menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber
(competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang
berkepentingan.
3) Strategi Menang-Menang (Win-Win
Strategy)
Penyelesaian yang dipandang manusiawi,
karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan
relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat
saling merasa aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif
dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya
penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak
yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
Strategi menang-menang jarang
dipergunakan dalam organisasi dan industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi
ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal
yaitu:
a.
Pemecahan
masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara
mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.
b.
Konsultasi
proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian
melalui konsultasi proses, biasanya ditangani oleh konsultan proses, dimana
keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan
kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik
3.
Strategi
Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada
beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik
organisasi diantaranya adalah:
1)
Pendekatan
Birokratis (Bureaucratic Approach), Konflik muncul karena adanya hubungan
birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal
model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical
structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan
berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh
bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya
dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk
mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach)
dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati
dengan cara menggunakan hirarki
2)
struktural
(structural hierarchical), Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral
(Authoritative Intervention in Lateral Conflict), Bila terjadi konflik lateral,
biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik.
Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara
konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif
kedua belah pihak.
3)
Pendekatan
Sistem (System Approach), Model pendekatan perundingan menekankan pada
masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada
kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach)
adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
3)Pendekatan ini menekankan pada hubungan
lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam
suatu organisasi.
4)
Reorganisasi
Struktural (Structural Reorganization), Cara pendekatan dapat melalui mengubah
sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna
meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah
pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi
konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas
(task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda
sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.
BAB III
ANALISA ORGANISASI
3.1 Profil dan Sejarah Cipaganti
PT. Citra Maharlika Nusantara Corpora Tbk
(dahulu PT. Cipaganti Cipta Graha Tbk) merupakan perusahaan publik yang
bergerak dalam bidang jasa khususnya transportasi dan bermarkas di Bandung,
Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1985.
Perusahaan ini dimulai dengan
dibukanya usaha jual beli mobil bekas dengan nama Cipaganti Motor oleh Andianto
Setiabudi pada tahun 1985 di Jalan Cipaganti No. 84 Bandung. Perkembangan usaha
dari tahun ke tahun mengalami peningkatan yang cukup baik sehingga dapat
berkembang dengan memiliki beberapa showroom mobil bekas di Jalan Cipaganti,
Cihampelas dan Jalan Abdul Muis (sekarang Jalan Pungkur) Bandung.
Seiring dengan perkembangan
perekonomian nasional dan banyaknya perusahaan besar yang melakukan out source
untuk kebutuhan kendaraan sebagai sarana transportasi dan operasional
perusahaan. Dengan pasar yang sedemikian luas dan pertumbuhan kebutuhan
kendaraan sebagai pendukung usaha, maka Cipaganti Motor dikembangkan menjadi
Cipaganti Rental yang menyewakan segala jenis dan merk kendaraan, mulai dari
kendaraan angkutan barang, penumpang, pernikahan serta paket wisata. Saat ini
Cipaganti Rental memiliki cabang di kota-kota besar se-Jabodetabek dan
Bandung-Priangan.
Pada tahun 2002 dilakukan
diversifikasi usaha sejenis dengan target market retail, yaitu Travel &
Paket layanan Door to Door dengan jurusan perdana Bandung-Bogor, kemudian
Bandung-Jakarta, Bandung-Bandara Soekarno Hatta, Bandung-Tasikmalaya dan
Bandung-Cirebon. Tahun 2006 dengan adanya akses jalan tol Cipularang, terbuka
peluang usaha baru dan Cipaganti Otojasa mengembangkan layanan Shuttle Service
Point to Point Bandung - Jabodetabek yang terus dikembangkan. Peluang usaha ini
sangat besar dan luas sesuai dengan permintaan pasar maka karena itu akan terus
dikembangkan sesuai dengan kebutuhan masyarakat yang memerlukan sarana
transportasi antar kota yang aman.
Tahun
2007 adalah pencetusan konsep transportasi terpadu dengan adanya penambahan
jasa layanan bus pariwisata, tours & airlines ticketing ditambah layanan
dokumen, paket dan kargo memberikan solusi menyeluruh kebutuhan transportasi.
Melihat
peluang yang sangat baik pada usaha pembangunan perumahan kelas menengah yang sejak
awal tahun 1990 mengalami pertumbuhan yang sangat besar, maka manajemen
memutuskan memulai usaha di bidang perumahan. Hal ini diwujudkan dengan
mendirikan PT Cipaganti Citra Graha pada tanggal 30 September 1994, dengan
lokasi perumahan pertama di Jalan Ciwastra, Bandung dengan nama perumahan
Cipaganti Graha I.
Kemudian
pada tahun 1999 membangun lokasi perumahan kedua di Ujung Berung dikenal dengan
Cipaganti Graha II. Pada tahun 2002 membangun perumahan kelas menengah ke atas
di Jalan A.H. Nasution, Bandung dengan nama Cipaganti Dream Land. Pada tahun
2005 membangun perumahan Cipaganti Rahayu Regency di Cipamokolan Soekarno-Hatta
Kodya Bandung. Prospek pembangunan perumahan dengan konsep Cul de Sac dan
sistem cluster sangat diminati oleh pembeli. Dengan kebutuhan perumahan kelas
menengah sebagai sarana tempat tinggal primer bagi banyak keluarga muda serta
dukungan suku bunga KPR yang saat ini cukup rendah, tentunya prospek
pembangunan dan pemasaran perumahan akan menjadi salah satu andalan usaha
Cipaganti Group.
Sesuai dengan pertumbuhan dan perkembangan
industri tekstil dan lainnya di wilayah Bandung Priangan Cipaganti Group
menangkap peluang untuk menyewakan Alat Angkat Barang Berat (forklift dan
Crane). Kantor pemasaran pertama dibuka di Jalan Gatot Subroto 94 Bandung.
Seiring
dengan permintaan pasar, penambahan unit dan perluasan jenis alat yang
disewakan hingga alat berat untuk konstruksi, infrastruktur, pertambangan,
perkebunan, pertanian, kehutanan (excavator, bulldozer, W.Loader, Dump Truck,
dll). Maka Pool dan kantor pemasaran dialokasikan ke Jalan Soekarno-Hatta, Gede
Bage Bandung.
Dengan
potensi sumber daya alam sangat besar yang dimiliki tanah air kita, serta
industri terkait maka prospek usaha alat berat sangat baik dan dapat
dikembangkan keseluruh daerah dan kepulauan yang memiliki potensi tersebut.
Sejak tahun 2004 PT Cipaganti Citra Graha divisi Alat Berat membuka kantor
cabang di Banjarmasin, Batu Licin (Kalimantan Selatan) dan tahun 2005 di
Palangkaraya (Kalimantan Tengah), tahun 2007 dibuka juga cabang di Samarinda
(Kalimantan Timur).
Pada bulan Oktober 2014, sebuah
perusahaan yang berbasis di Hong Kong Terra Investment Holding Ltd,
mengakuisisi 1,93 miliar (53,43 persen) saham PT Cipaganti Citra Graha Tbk
(CPGT). Pengambilalihan ini dilakukan oleh anak usaha Terra, yaitu Argentum
Assets Pte Ltd. Pengalihan saham tersebut dilakukan melalui mekanisme crossing
di pasar negosiasi Bursa Efek Indonesia (BEI). Dengan begitu, Terra Investment
telah resmi menjadi pemegang saham pengendali Cipaganti.
Pada tanggal 19 Maret 2015, diadakan
Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa PT. Cipaganti Citra Graha Tbk. Dari hasil
tersebut, pihaknya telah menyetujui kenaikan modal dari 500 milyar menjadi 1,5
triliun, untuk mengembangkan bisnisnya di bidang transportasi, logistik dan
jasa layanan. RUPSLB tersebut juga menyepakati perubahan nama perusahaan. Nama
baru yang dipilih adalah PT Citra Maharlika Nusantara Corpora (CMNC) Tbk.
Perubahan ini juga terjadi pada unit-unit bisnis mereka: Taksi Cipaganti yang
berubah nama menjadi Taxi Cab, layanan shuttle kelas premium Cipaganti menjadi
MGo, sementara unit-unit bisnis travel dan layanan shuttle kelas standar tetap
menggunakan nama Sararea.
Perubahan nama ini diresmikan pada
tanggal 3 Juni 2015, sekaligus dengan memperkenalkan logo baru sebagai
identitas merek. Ditilik dari nama yang dipilih, Citra Maharlika Nusantara
Corpora mempunyai arti harafiah "Citra Kebangsawanan Nusantara",
memberikan gambaran tentang nilai-nilai kewiraan, cerdik, bijaksana dan berbudi
luhur. "Maharlika" diambil dari bahasa Tagalog yang bermakna
kebangsawanan. Setelah perusahaan tersebut berganti nama, kantor pusat
perusahaan transportasi ini yang berbasis di Bandung secara resmi dipindahkan
ke kawasan Jakarta Selatan.
Namun ada sebuah masalah dalam
cipaganti, Pemegang saham mayoritas PT Cipaganti Citra Graha Tbk (CPGT), yakni
PT Cipaganti Global Corporindo (CGC) harus 'menyusui' afiliasinya yang sedang
tertimpa masalah. Berdasarkan keterbukaan informasi di Bursa Efek Indonesia
(BEI), manajemen CPGT membeberkan penjualan sahamnya oleh sang induk. Koperasi
Cipaganti Karya Graha Persada yang menjadi bagian dari Grup Cipaganti kini
tengah kesulitan membayar imbal hasil dari skema investasi yang ditawarkan
kepada masyarakat. Koperasi Cipaganti telah lebih dari 10 tahun silam
menawarkan program kemitraan dengan investasi minimal Rp 100 juta dengan janji
imbal hasil tetap antara 1,4%-1,9% per bulan. Bahkan ada juga nasabah yang
memperoleh imbal hasil diatas 2% per bulan dari Koperasi Cipaganti.
Koperasi
Cipaganti mengalami kesulitan likuditas sehingga mulai telat membayar imbal
hasil bulanan para nasabahnya. Menurut Rochman Sunarya, Kepala Koperasi
Cipaganti Koperasi Cipaganti memang tidak bisa tepat waktu membayar return per
bulannya. Hal ini karena dana kelolaan diputar di investasi pertambangan
batubara yang sedang berhenti beroperasi lantaran harganya anjlok. Sebelumnya Penyidik
Direktorat Reserse dan Kriminal Umum Polda Jabar menahan Andianto Setiabudi
karena diduga melakukan penipuan dan penggelapan
Namun Tiga petinggi Cipaganti Group dijemput paksa
polisi lantaran diduga terlibat dalam kasus penggelapan dan penipuan. Kasubdit
III/Jatanras Ditreskrimum Polda Jawa Barat, AKBP Murjoko Budoyono, menjelaskan,
ketiga orang tersebut dijemput paksa pada Senin 23 Juni 2014 di kediaman
masing-masing.
Kasus penipuan dan penggelapan di
koperasi Cipaganti Karya Guna Persada berawal dari mandeknya pembagian
keuntungan pada para mitra kerja sejak Maret 2014. Cipaganti pun sempat meminta
maaf. Salah seorang mitra yang tak mau disebutkan namanya mendapatkan surat itu
pada 1 April 2014. Dalam kopnya, pihak Cipaganti menyebut surat tersebut
sebagai laporan progres pengembangan usaha dan kondisi usaha saat ini. Koperasi
Cipaganti menyampaikan laporan progres usaha di bidang sektor riil, seperti
pembangunan Condotel Cipaganti di Cipaku Bandung, Hotel Cipaganti di Legian
Bali dan Hotel Cipaganti di Pelabuhan Ratu. Menurut pihak Cipaganti, investasi
di proyek-proyek tersebut membutuhkan waktu panjang untuk pengembalian
keuntungannya. Selain itu, terjadi juga penurunan di bidang fleet management
alat berat dan proyek batubara. Mereka berjanji akan segera mengubah market
agar keuntungannya lebih besar dari sebelumnya.
Hal
ini membuat PT Cipaganti Citra Graha Tbk (CPGT) pun terkena imbasnya. Seperti
yang diketahui, kasus penipuan dan penggelapan itu merugikan dana investor
hingga Rp3,2 triliun. Corporate Secretary PT Cipaganti Citra Graha Tbk (CPGT)
Toto Moeljono mengungkapkan, walaupun sudah dijelaskan bahwa KCKGP dan CPGT
sebagai perusahaan terbuka namun masih ada saja yang menuntut. Dia menjelaskan,
kehadiran mitra ke kantor-kantor CPGT sebagai perusahaan terbuka sejak ada
sidang pengadilan Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang (PKPU).
Ratusan
investor akhirnya mengeluhkan Cipaganti yang tidak membayar bunga dan
mengembalikan modal yang disetor selama berbulan-bulan. Kepada mereka,
Cipaganti memberikan janji kosong. Perusahaan yang tenar dengan bisnis travel
dan rental mobilnya ini bahkan sudah digugat pailit di Pengadilan Negeri
Jakarta Pusat sejak Mei 2014 karena nyaris bangkrut setelah gagal dalam bisnis
pertambangan dan rental alat berat.
Menteri
Koperasi dan Usaha Kecil Menengah, Syarief Hasan, mengatakan Koperasi Cipaganti
tidak memiliki izin untuk berbisnis produk investasi. Kementeriannya, kata
Syarief, dilansir viva.co.id, akan mempelajari dugaan kasus penggelapan dana
ini.
Akibat
kasus ini, saham Cipaganti di Bursa Efek Indonesia anjlok hingga 25%. Harga
saham Cipaganti turun 20 poin dari Rp80 pada penutupan perdagangan kemarin,
menjadi Rp60 per unit. Selasa, 24 Juni 2014, saham Cipaganti menukik ke harga
Rp70 saat awal perdagangan. Padahal, sejak pembukaan transaksi perdana awal
Juli 2013, saham Cipaganti pernah ada di harga tertinggi Rp200
3.2
Analisa Organisasi
PT.
Cipaganti Cipta Graha Tbk dulu adalah sebuah perusahaan yang sangat maju pesat,
mereka mengawali karir usaha nya dengan jual beli mobil bekas dengan nama
Cipaganti Motor oleh Andianto Setiabudi pada tahun 1985 di Jalan Cipaganti No.
84 Bandung sampai dengan sukses di segala bidang. Namun setelah beberapa lama
munculah sebuah konflik besar di dalam perusahaan itu sehingga mengakibatkan
gulung tikarnya cipaganti. Konflik yang dihadapi adalah konflik interpersonal
karena terdapat di dalam organisasi tersebut dan melibatkan orang-orang di
dalam organisasi juga mitra yang berinvestasi. Konflik antar pribadi (interpersonal conflict) yang terjadi ialah penggelapan dan penipuan
uang investasi mitra yang di gelapkan oleh tiga petinggi cipaganti grup. Sampai
pada sekarang PT. Cipaganti Cipta Graha Tbk sahamnya diambil alih dan berganti
nama menjadi PT. Citra Maharlika Nusantara Corpora Tbk.
BAB IV
PENUTUP
4.1
KESIMPULAN
Sebuah
organisasi haruslah memiliki konflik, karena dengan adanya konflik dapat mempererat
sebuah jalinan hubungan dalam sebuah organisasi. Namun konflik tersebut
haruslah konflik yang dapat teratasi baik oleh diri sendiri ataupun dengan
pihak-pihak lainnya. Karena konflik yang kecil sekalipun jika dibiarkan atau
tidak diatasi akan berujung pada konflik besar yang dapat mengakibatkan gulung
tikarnya sebuah perusahaan. Dan seorang pemimpin perusahaan pun seharusnya
dapat menyelesaikan setiap konflik yang ada di dalam sebuah perusahaan atau
organisasi agar tidak terjadi akibat fatal pada organisasi tersebut. maka
perlulah adanya pembinaan pada karyawan agar selalu menjalin komunikasi yang
baik agar tidak muncul komunikasi yang dapat berakibat fatal bagi perusahaan,
dan agar pula mereka mengantisipasi akan konflik dari luar yang dapat masuk pada
perusahaan agar itu tidak menimbulkan dampak buruk untuk kedepannya.
4.2
SARAN
Sebuah pemimpin perusahaan haruslah menjalin hubungan
baik pada karyawannya agar setiap konflik yang muncul dari dalam perusahaan
dengan mudah terdeteksi dan mudah pula diselesaikan, begitu pula dengan konflik
dari luar pemimpin maupun karyawan seharusnya dapat berkomunikasi dengan baik
agar lebih mudah menyelesaikan konflik yang ada, bukan dengan saling
menyerahkan tanggung jawab sehingga masalah tidak berlarut-larut dan
menimbulkan dampak buruk dikemudian hari.
4.3
DAFTAR PUSTAKA
•
Ruliana, Poppy.
2014. Komunikasi Organisasi. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada
•
Mulyana, Deddy.
2013. Komunikasi Organisasi. Bandung. PT. Remaja Rosdakarya
•
Tidak ada komentar:
Posting Komentar